مدیریت

EFQM چیست ؟

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در اوایل سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا مطرح و معرفی شد.
این مدل به عنوان یک چارچوب سازمانی گسترده در اروپا به کار گرفته شد و به پایه و اساسی برای مجموعه ای از جوایز کیفی محلی و ملی تبدیل شد.
با وجود مهم بودن جوایز کیفیت از دیدگاه برخی مشتریان، ارزش تاثیرات واقعی مدل تعالی EFQM در استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریتی و یک عامل مهم در رشد خود ارزیابی سازمانها می باشد.
مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک ابزار عملی و کاربردی برای یاری رساندن به سازمانهاست که بتوانند تشخیص دهند در کجای مسیر پیشرفت و تعالی قرار گرفته اند ، به آنها کمک می کند که خلاها را شناسایی نمایند و راه حلها را در نظر بگیرند.
این مدل در سازمانها صرفنظر از اندازه ، ساختار و بخشهای مختلف آن قابل اجرا و کاربردی است .
خودارزیابی برای سازمانهای کوچک و بزرگ بخشهای دولتی همانند بخشهای خصوصی به صورت گسترده کاربردی و قابل اجراست.
خروجی خود ارزیابی می تواند به عنوان بخشی از فرایند برنامه ریزی شغلی مورد استفاده قرار گرفته و خود مدل می تواند به عنوان مورد استفاده قرار گیرد.

مفاهیم بنیادی
مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک چارچوب غیر تجویزی است که نشان می دهد رویکردهای بسیاری در به دست آوردن تعالی در سازمان وجود دارد ، در میان این رویکردهای مختلف مفاهیم بنیادین از این مدل پشتیبانی می کنند گرچه این مفاهیم ثابت نیستند و این یک واقعیت پذیرفته شده است که با رشد سازمانهای متعالی این مفاهیم تغییر می یابند، اما مفاهیم و ارزشهای بنیادین رایج به ترتیب زیر است:
1.نتیجه گرایی:
تعالی عبارتست از دست یابی به نتایجی که کلیه ذینفعان سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.
2.مشتری مداری:
تعالی، خلق ارزشهای مطلوب مشتری است.
3.رهبری و ثبات در مقاصد:
تعالی عبارتست از رهبری دور اندیش و الهام بخش همراه با ثبات و پایداری در مقاصد و اهداف
4.مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت ها :
تعالی عبارتست از مدیریت سازمان به واسطه مجموعه ای از سیستم ها ، فرایندها و واقعیت های به هم پیوسته و وابسته .
5.مشارکت و توسعه منابع انسانی :
تعالی عبارتست از حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور .
6.یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر:
تعالی عبارتست از ایجاد چالش در وضعیت موجود و ایجاد تغییر به منظور ایجاد نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از یادگیری مستمر.
7.توسعه شراکتها:
تعالی عبارتست از توسعه و حفظ همکاریهایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند.
8.پاسخگویی اجتماعی سازمان:
تعالی، بالاتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان درآن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه.
بازبینی چارچوب:
مدلی که جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان برآن استوار شده است دارای 9 معیار است .
5 تا از آنها معیار های توانمند ساز و 4 تا از آنها معیارهای نتایج هستند.
معیارهای توانمند ساز آنچه که یک سازمان انجام می دهد و معیار های نتایج آنچه را که سازمان بدست می آورد را تحت پوشش قرار می دهد.
معیارهای نتایج بر اثر اجرای معیارهای توانمند ساز بدست می آیند و توانمند سازها با گرفتن باز خور از نتایج، بهبود می یابند.
پیوند میان این معیارها در زیر به وضوح قابل مشاهده است:
آنچه ازاین مدل دریافت می شود آنست که عوامل زیادی در به دست آوردن تعالی در تمام نمودهای یک عملکرد وجود دارد، نتایج تعالی در ارتباط است با عملکرد ، مشتریان ، پرسنل، جامعه و دراین میان خط مشی و راهبردی که رهبری بر می گزیند و در میان پرسنل ، شرکا، منابع و فرایندها پیاده سازی می شود.
در ادامه بازبینی مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در سال 1999 در حال حاضر یک نسخه اختصاصی در SMEs (سازمانهای کوچک و متوسط) برای این مدل وجود دارد.
این مدل بر روی نمادهایی از تعالی که اهمیت آن در حال افزایش است تمرکز می کند مانند مدیریت در میان شرکا و میزان آگاهی از بقیه عوامل ذکر شده.

تاريخچه

پيش از ظهور استانداردهاي ISO9000 در اواخر دهه 80، مدل‏هايي براي ارزيابي بنگاه‏هاي صنعتي و غيرصنعتي غرب به وجود آمده بود كه با ظهور سيستم‏هاي ISO9000 به مقبوليت جهاني نيز رسيدند، ولي هيچ‏كدام ديدي فراگير نسبت به كسب و كار نداشتند.
در 1983، يكي از اولين گام‏ها براي بخشيدن ديد فراگير به اين مدل‏ها، با طرح جايزه كيفيت كانادا برداشته شد. سپس، در1987 پس از چندين سال كار مستمر، مدل كسب و كار«جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج» در امريكا مطرح شد كه در واقع پوشش‏دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود. در پي مدل بالدريج، مدل«جايزه كيفيت اروپا» توسط بنياد اروپايي، مديريت كيفيت (EFQM) در 1991 ارائه شد و بسياري از كشورهاي اروپايي و غيراروپايي از آن پيروي كردند.
در ايران، اقدام اخير موسسه مطالعات بهر‏ه‏وري و منابع انساني در پايه‏گذاري «جايزه ملي بهره‏وري تعالي سازماني» گامي است در جهت ايجاد مدل سرآمدي سازماني براي ايران و در واقع زمينه‏سازي جالبي است براي اشاعه فرهنگ سرآمدي و برتري‏‏جويي بين سازمان‏هاي ايراني.
از آنجا كه مدل ايراني تعالي سازماني، از بسياري جهات مشابه مدل EFQM بوده و با آن همگراست، آشنايي دقيق متوليان سازمان‏ها و كسب وكارهاي ايران امروز با اين مدل، نيازي چالش‏ برانگيز تلقي مي‏شود.
نتايج آخرين مطالعات در مورد به‏كارگيري مدل تعالي سازماني EFQM
• بيش از 20 هزار سازمان اروپايي از اين مدل استفاده كرده‏اند.
• 15 شركت از 25 شركت بزرگ اروپا از اين مدل براي ارزيابي استفاده مي‏كنند.
• از 50 شركت برتر كه توسط نشريه Financial Times در سال 2001 معرفي شدند، 13 شركت اروپايي بوده و از اين تعداد،‌9 شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده‏اند.
• حداقل 10 هزار شركت كوچك به اين مدل توجه كرده‏اند.
مدل سرآمدي EFQM در يك نگاه
مدل EFQM مفاهيم بنيادين سرآمدي به عنوان پايه و اساس اين مدل، بنا شده‏اند. اين مفاهيم، برگرفته از اعتقادات و باورهاي محور سازمان‏ها و شركت‏هاي سرآمد قرن بيستم بوده و با اهدافي كه هر سازماني بايد به آنها دست يابد، همخواني دارند. شرط اساسي سرآمدي، اعتقاد و عمل به اين مفاهيم در تمام سازمان و بويژه در سطح مديران ارشد آن است. مفاهيم مدل EFQM عبارتند از :
1نتيجه‏گيري
2مشتري مداري
3رهبري و ثبات در مقاصد
4مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت‏ها
5توسعه و مشاركت كاركنان
6يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
7توسعه شركت‏ها
8مسئوليت اجتماعي شركت.

از آنجا كه مفاهيم بنيادين، نشان دهنده اهدافي هستند كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد و چون اهداف و آرمان‏ها معمولاً بلندپروازانه و دوردست هستند، سازمان‏ها براي اينكه بدانند به منظور تحقق آنها، چگونه بايد عملاً كار و فعاليت كنند،‌ نياز به معيارهايي دارند كه اجراي آنها در سازمان، موجب تحقق اهداف موردنظر شود.
در مدل EFQM ، 9 معيار وجود دارد كه 5 معيار اول،«توانمندساز» ناميده مي‏شوند و معيارهايي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مي‏سازند و 4 معيار آخر،«نتايج» ناميده مي‏شوند كه سازمان سرامد در حوزه‏هاي مختلف، به آنها دست مي‏يابد. اين معيارها، بيان‏كننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب معيارهاي توانمندساز هستند.
گفتيم كه مدل سرآمدي EFQM ، چارچوبي اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمان‏ها‏ست. در مدل EFQM ، كل معيارها 1000 امتياز دارند كه 500 امتياز آن به توانمندسازها و 500 امتياز ديگر متعلق به نتايج هستند. معيارهاي اين مدل و اميتاز خاص هر كدام عبارتند از :
1رهبري (100 امتياز
2خط مشي و راهبرد (80 امتياز
3منابع انساني (90 امتياز
4شركت‏ها و منابع (90 امتياز
5فرايندها (140 امتياز
6نتايج مشتريان (200 امتياز
7نتايج منابع انساني (90 امتياز
8نتايج جامعه (60 امتياز
9نتايج كليدي عملكرد(150 امتياز
اگر سازماني بتواند اين مدل را كاملاً پياده‏سازي كند، مي‏تواند 1000 اميتاز بگيرد. البته بدنيست بدانيد كه گرفتن حدود 700 اميتاز از اين 1000 امتياز،‌فقط در توان شركت‏هايي با كلاس جهاني است. به هنگام ارزيابي، شركت‏هايي كه بتوانند امتيازي بالاتر از 630 كسب كنند، به عنوان «جايزه مقدماتي» و بالاترين امتياز (درصورت كسب حداقل امتياز) به عنوان « برنده نهايي» معرفي خواهد شد.

تعا لي چيست ؟
تعالي به معني تكرار و تمرين بسيار خوب در مديريت سازمان و دستيابي به اهداف است . سازمانهاي
ممتاز وبرجسته واقعي ، سازمانهايي هستند كه كليه نتايجي كه بدست آورده اند و اطميناني كه از حفظ و نگهداري نتايج درآينده دارند در تلاش جهت رضايت مندي كليه طرفهاي دينفع قراردهند.
تعالي نيازمند تعهد رهبري وپذيرش مفاهيم بنيادي است، دسته اي ازقواعد كلي كه براساس ا ین قواعد سازمان رفتارها، فعاليتها واولويت هاي خودرا شكل مي دهد هنگامي كه سازمان باين قواعد كلي را به حالت تكرار درمي آورد زمينه ارزيابي تعالي پايدار ايجاد مي شود.
چهار قدم ساده : EFQM روش كار
1موقعيت و وضعيت كنوني خودرا ارزيابي كنيد،شما بايدوضعيت كنوني خودرا تعيين نماييد فرآيند.
خودارزيابي ميتواند به سازمان شما در ترسيم تصاويري از خود ياري كند.
2اولويت هاي تجاري (كاري) خود را تعريف كنيد براي اينكه استراتژي سازمان وكارخود را برنامه
ريزي كنيد نيازمند درك نقاط قوت كنوني و نقاط بهبود خود مي باشيد .
3مشخص كنيد كه چه چيزي نيازمند بهبود است خودارزيابي شما با استفاده ازمدل تعالي
EFQM مي تواند به شما کمك كند تا يك تصوير واقعي براي افراد سازمان تهيه نماييد.
4روش بهبود 1 را تعريف نماييد.از اطراف پيرامون خود الكوبرداري از بهترينها را بياموزيد.
فعاليتهاي خوب ديگران را شناسايي كنيد .

 مدل تعالی EFQM یک چهارچوب Non-prescriptive (غیر دستوری) بر اساس 9 معیارمی باشد.
5 مورد از اين مورد توان مند سازها و چهارچوب مورد نتايج مي باشند.
معيار توان مند ساز، فعاليتهاي يك سازمان را پوشش مي دهدمعيار نتايج ، مواردي را كه سازمان به
آن دست مي يابد پوشش مي دهند،نتايج توسط توانمندسازها ايجاد مي شوندو توانمندسازها با بكارگيري بازخورد از نتايج بهبود مي يابند..
جوايز كيفيت و مديريت كيفيت جامع EFQM
درسال هاي اخيرباشكل گيري جوايزمختلف كيفيت وارزيابي عملكرد دربسياري ازسازمانها براساس
مدل هاي تعالي سازمان ، شركت هاي ايراني حركت بنيادي خودرا جهت مديريت كيفيت جامع وتعالي كسب وكار آغاز نمودند اين حركت نياز به خدمات مشاوره اي مرتبط را نيزبشدت افزايش داده وشركت نيزازابتداي راه ارائه اين خدمات رادردستوركارخود قرارداده است .
شرکت هم اکنون همچنین با داشتن کادر کارشناسی با تجربه خود به عنوان یکی از ارائه دهنده های
مشاوره EFQM در حال فعالیت است

 تعالي سازماني چيست ؟

روند پرشتاب تحولات اقتصادي ، اجتماعي و تكنولوژي چه در سطح ملي و چه در سطح بين المللي منجر به ايجاد عدم ثبات در سازمانها شده و اين موضوع در كنار عدم توانمندي سازمانها در هماهنگي با اين تحولات ، بسياري از سازمانهاي بزرگ جهاني را در خطر نابودي و اضمحلال قرار داده است . در همين راستا مهمترين چالش مديريتي حال حاضر در سازمانها ، حصول به پايداري سازماني و سپس حركت متوازن به سمت بهبود و تعالي  است .

نكته قابل تامل در اين مقوله ، اثر دو طرفه و تعاملي پايداري سازماني و تعالي سازماني بر همديگر است . بعبارت ديگر مي توان گفت حصول به پايداري سازماني مستلزم حركت به سمت تعالي و بهبود بوده و همچنين دستيابي به تعالي سازماني منجر به پايداري و بقاء سازمان مي گردد .

"بنابراين حركت در مسير تعالي و سرآمدي براي سازمانهاي امروزي يك نياز و ضرورت اجتناب ناپذير است ."

لازمه حركت در مسير تعالي و سرآمدي چيست ؟

آنچه مسلم است حركت در مسير سرآمدي مستلزم تغيير مثبت و سازنده در همه ابعاد سازماني است . چنين تغييري نيازمند ارتقاء نوآوري ، خلاقيت و مسئوليت پذيري سازماني است .

پر واضح است كه محور تمامي مقوله هاي مورد اشاره در فوق ، انسان بوده و لذا انسان سازماني با دارا بودن ويژگيهاي فوق الذكر ، عامل كليدي پايداري و تعالي سازمان خواهد بود . چنين انساني ضمن دارا بودن دانش و مهارتهاي علمي و خلاقيت ، از مسئوليت پذيري و انگيزش كافي نيز برخوردار مي باشد .

از ابعاد سخت افزاري نيز روشها و مدل هاي مختلفي وجود داشته كه چارچوب و راهنماي حركت سازمانها را به سمت بهبود و سرآمدي مشخص مي كنند . چنين مدل هايي كه حاصل علم و تجربه تكرار پذير در سازمانهاي مختلف بوده ، با طرح ريزي برخي اصول و ارزشهاي بنيادين و سپس الزام سازمانها به حركت و بهبود متوازن در مقوله هاي اصلي و كليدي سازمان ، مسير بهبود و تعالي را مشخص نموده و سازمانها را در حصول به عملكرد بهتر و رشد و بالندگي ، رهنمون مي گردند .

برخي از مهمترين الگوهاي مورد اشاره عبارتند از :

-         مدل بنياد مديريت كيفيت اروپا ( EFQM )

-         جايزه مالكوم بالدريج

-         مدل دمينگ

" مدل تعالي سازماني بر مبناي الگوي بنياد مديريت كيفيت اروپا (  EFQM ) "

1-    تاريخچه : در دهه 1980 تلاشهاي كيفي در كشورهاي ژاپن و آمريكا با استفاده از مدل هاي جايزه دمينگ و مدل مالكوم بالدريج آغاز گرديد . بنياد مديريت كيفيت اروپا در سال 1988 در بروكسل ( بلژيك ) توسط 14 شركت بزرگ اروپايي تاسيس گرديد . در سال 1991 مدل تعالي EFQM متولد شده و در سال 1992 اولين جايزه كيفيت اروپا توسط پادشاه اسپانيا در مجمع EFQM مادريد اعطا گرديد . تا سال 1995 بنياد مديريت كيفيت اروپا توجه اصلي خود را به سازمانهاي تجاري كه داراي كسب و كار بزرگ بودند ، معطوف نموده بود . ولي پس از آن مشخص گرديد كه اين مدل براي بخشهاي عمومي و سازمانهاي كوچك ( دولتي و خصوصي ) نيز كاربرد دارد .

از سال 2005 تاكنون نيز با توجه به موفقيت مدل سرآمدي EFQM ، بنياد مديريت كيفيت اروپا در حال توسعه چارچوبهاي خاص در موضوعات مديريتي مي باشد .

بنا به اذعان آقاي ژاك دلورز ( رئيس وقت جامعه اروپا ) ، داشتن كيفيت تنها يكي از پيش نيازهاي موفقيت شركتها و موفقيت رقابتي جامعه اروپا بوده و دستيابي به سرآمدي منوط به حركت متوازن در تمامي زمينه هاي كسب و كار و مديريت مي باشد .

2-    ارزشهاي بنيادين مدل EFQM :

-         نتيجه گرايي

-         تمركز بر مشتري

-         رهبري و ثبات هدف گرايي

-         مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيت ها

-         مشاركت و توسعه نيروي انساني

-         يادگيري و بهبود و نوآوري مستمر

-         توسعه شراكت ها

-         مسئوليت اجتماعي سازمان

3-    مدل سرآمدي EFQM : صرف نظر از نوع ، اندازه ، ساختار يا بلوغ سازمان ، موفق بودن يا نبودن ، هر سازماني نيازمند برقراري يك چارچوب مديريتي مناسب است .

مدل سرآمدي EFQM در آغاز سال 1992 بعنوان چارچوبي براي ارزيابي سازمانها جهت جايزه كيفيت اروپا معرفي گرديد . در حال حاضر اين مدل گسترده ترين چارچوب سازماني مورد استفاده در اروپا و مبناي جوايز كيفيت ملي و منطقه اي مي باشد .

مدل سرآمدي EFQM يك ابزار كاربردي است كه به روشهاي مختلفي مي تواند مورد استفاده قرار  گيرد :

-         بعنوان يك ابزار براي خود ارزيابي

-         بعنوان يك روش بهگزيني ( Bench mark ) با ساير سازمانها

-         بعنوان يك راهنما جهت شناسايي نواحي قابل بهبود

-         بعنوان مبنايي براي يك زبان مشترك و يك روش تفكر كردن

-         بعنوان يك ساختار براي سيستم مديريت سازماني

مدل تعالي EFQM يك چارچوب غير تجويزي بر مبناي 9 معيار مي باشد . پنج معيار از آنها " توانمند سازها " و چهار معيار " نتايج " هستند . معيارهاي " توانمند ساز " آنچه را كه يك سازمان انجام مي دهد پوشش داده و معيارهاي " نتايج " آنچه را كه يك سازمان بدست آورده پوشش مي دهد . " نتايج " معلول " توانمند سازها " بوده و " توانمند سازها " با استفاده از بازخورد حاصل از " نتايج " بهبود مي يابند .

همانگونه كه بيان گرديد ، چندين رويكرد براي دستيابي به تعالي پايدار در همه جنبه هاي عملكردي وجود دارد . مدل EFQM بر مبناي آنچه گفته شد در عبارت زير خلاصه مي گردد :

 " نتايج متعالي از ابعاد عملكرد ، مشتريان ، كاركنان و جامعه ، از طريق رهبري پيش برنده خط مشي و استراتژي بدست مي آيد . اين خط مشي و استراتژي از طريق كاركنان ، شراكتها و منابع و فرآيندها تحقق مي يابند . "

4-    معيارهاي مدل EFQM : همانگونه كه قبلا" بيان گرديد مدل EFQM يك مدل خود ارزيابي بر مبناي منطق RADAR مي باشد . مطابق اين منطق در ارزيابي هر معيار ابتدا بايد نتايج مورد انتظار ( Resulte ) تعيين و رويكرد رسيدن به آن ( Approach ) مشخص شده و سپس اقدامات مناسب جهت حصول به آنها Deployment) ) اجراء شده و نهايتا" كل فرآيند مورد ارزيابي و بازنگري ) Assest & Review ) قرار گرفته باشد .

معيارهاي 9 گانه مدل EFQM با ذكر امتيازات مربوطه عبارتند از :

الف – توانمند سازها ( 500 امتياز ) شامل :

1-    رهبري ( 100 امتياز )

2-    خط مشي و استراتژي ( 80 امتياز )

3-    كاركنان ( 90 امتياز )

4-    شراكتها و منابع ( 90 امتياز )

5-    فرآيندها ( 140 امتياز )

ب – نتايج ( 500 امتياز ) شامل :

6- نتايج مشتريان ( 200 امتياز )

7- نتايج كاركنان ( 90 امتياز )

8- نتايج جامعه ( 60 امتياز )

9- نتايج كليدي عملكرد ( 150 امتياز )

آنچه كه در مسير حركت تعالي جويانه بسيار حائز اهميت است ، برقراري سيكل تغيير و بهبود با استفاده از نوآوري ، خلاقيت و يادگيري سازماني بصورت مستمر و بي وقفه مي باشد . نقشه مدل تعالي سازماني EFQM با ذكر ترتيب و توالي معيارها و مسير برگشت از نتايج كليدي عملكرد به رهبري موثر ، در ذيل نشان داده شده است :

             نتايج                                                        توانمند سازها

نوآوري و يادگيري

5- مقايسه EFQM با مدل هاي دمينگ و مالكوم بالدريج :

مدل هاي تعالي دمينگ و مالكوم بالدريج نيز داراي اشتراكات بسياري با مدل EFQM مي باشند .

مدل دمينگ داراي 6 معيار اصلي با امتياز نهايي 100 و مدل مالكوم بالدريج داراي 7 معيار اصلي با امتياز نهايي 1000 به ترتيب ذيل مي باشند :         

مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان الگويي جامع در سنجش توان عملكردي سازمان ها از طريق طراحي و اجراي نظام ارزيابي عملكرد سازمان ها ، ميزان تحرك هوشمندانه آنها را در طراحي مطلوب مسير حركتي ،اجراي بهينه اهداف ، بررسي نتايج حاصله و سنجش اثر بخشي اقدامات انجام شده ، را موردتحليل قرار داده و سطح كاميابي سازمان ها را در نيل به تعالي مشخص مي سازد. انتخاب اين مدل به منظور استقرار در شركت ايران خودرو و نيل به تحقق هرچه بهتر اهداف عاليه شركت در راستاي جهاني شدن مي باشد . بديهي است تعريف فعاليت هاي خود ارزيابي بصورت مستمر و تعيين نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه هاي مطالعاتي براي تقويت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقايص و كاستي ها مي تواند در گذر زمان و با حمايت و تعهد مسئولين سازمان ، دسترسي چشم انداز تعيين شده را محقق ساخت .

ارزش ها و مفاهيم بنيادي

مدل تعالي سازماني چارچوبي روشمند براي ارزيابي عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه هاي قابل بهبود آن که براي دستيابي به بهبودها فهرستي از برنامه هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي کند. بر اساس آموخته هاي مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه به شرح زير، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است :

·         نتيجه گرايي

·         مشتري مداري

·         رهبري و ثبات در مقاصد

·         مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها

·         توسعه و مشارکت کارکنان

·         يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر

·         توسعه همکاري هاي تجاري

·         مسؤوليت هاي اجتماعي سازمان

ارزش ها و مفاهيم هشت گانه فوق پايه هاي اصلي برنامه ريزي و استقرار سيستم ها را تشکيل مي دهند و براي شناخت وضعيت عملکردي سازمان ها بايد از معيارهايي بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگي با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايي که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابي به نتايج را بتوان اندازه گيري کرد.

European Foundation for Quality Management(EFQM)

هر سازمانی  صرف نظر از نوع فعالیت . اندازه. ساختار و یا میزان کامیابی در تامین اهداف سازمانی خود نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمانها  و راهبرد های کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد

مدل  های تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرار داشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند این مدلها به سازمانها کمک می کنند  تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود . تفاوت ها را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت ها و بررسی علل وقوع آنها راه حل های بهینه سازی  وضع موجود را شناسایی کرده و آنها را اجرانماییند

 لازم است سازمان ها ماقبل از اقدام به اجرای مدل های تعالی سازمانی . موجود بودن زیر ساخت های ضروری برای انجام این مهم به خصوص زیر ساخت های فکری. رفتاری و انسانی نسبت به اصول ک یفیت را بررسی و از موجود بودن آن نها در سازمان خود اطمینان حاصل نمایند .از این رو اجرای مدلهای تعالی سازمانهای ایرانی منوط به اجرای دو مرحله اصلی زیر است

•بررسی وجود زیر ساختهای لازم برای تعالی سازمانی و تعیین درجه بلوغ سازمانی

•عارضه یابی بر اساس یکی از مدلهای تعالی سازمانی و تعیین میزان فاصله از آن

یکی از معضلات ما در ساز مانهای ایرانی . موضوع سبک رهبری این سازمانها است بی شک در صورتی که ما ایرانیان انرژی و وقت لازم را برای ترمیم این قسمت از نقاط ضعف خود صرف کنیم می توانیم به تعالی کسب و کار خود امیدوار بلشیم 

اصول پایه کیفیت

•تمرکز بر مشتری و مشارکت و همکاری با مشتری

Øبازدید مرتب کارکنان با مشتری

Øدرک و شناخت کامل مشتریان

Øلحاظ کردن نیاز های مشتریان در فعالیت های جاری سازمان

Øفعالیت بیش از انتظار مشتری

Øارضاءمشتری بعنوان اولویت شماره یک

Øجمع آوری اطلاعات مرتبط به تغییرات حاصله در نیازهای مشتری بطور سیستماتیک وهدایت و بهبود سازمان در مسیر آن

Øجلوگیری از بروز شکایات مشتری و تلاش برای مراجعه به مشتری برای کسب نظرات وی

•مشارکت کلیه کارکنان

Ø مشارکت داوطلبانه کلیه کارکنان

Øوجود تیمهای که بر اساس ارتباطات باز.اعتماد و علاقه نسبت به یکدیگرهمکاری و معاضدت دارند

Øمهارتهای افراد بر اساس آموزش های مستمر و دایمی توسعه می یابد

Øتصمیم گیری لر اساس حقایق و واقعیات انجام می شود

Øامکان تحلیل شرایط موجود برای همه وجود دارد

Øسرمایه گذاری سازمان روی دانش

Øتقویت کارکنان

Øوجود نگرش کارآفرینی و توسعه مهارتهای رهبری در کلیه سطوح سازمانی

•نگرش فرایند مداری

Øرضایت مشتریان داخلی مورد نظر است

Øفرایندها مهمتر از نتایج هستند

Øاثر بخشی فرایندها اندازه گیری می شوند

Øنتایج مورد نر اندازه گیری شده اند

Øفرایند ها در قالب برنامه ها وروشهای کاری استاندارد مستند شده اند

Øفرهنگ تعالی خواهی به تامین کنندگان نیز توسعه داده شده است

Øکاهش مستمر تغییر پذیری فرایند مورد نظر است

•سازگاری بین اهداف

Øوجود آرمان وماموریت روشن در کلیه سطوح سازمان

Øتعیین وابلاغ اهداف معیین .قابل اندازه گیری.دست یافتنی.واقعی وزمان بندی شده به کلیه سطوح سازمانی

Øمتناسب بودن رفتار مدیران با اهداف تعیین شدهچ

Øوجود اطلاعات متناسب برای اهداف بهبود کیفیت فرایندها

Øتعهد مدیریت ارشد به این اهداف و اتقاء کیفیت

•عمل بر اساس واقعیات

Øانجام فعالیت ها وکارها بر اساس حقایق و نه بر احساسات

Øمسایل ریشه ای بر اساس اندازه گیری میزان واقعیات مورد تحلیل قرار می گیرد

Øاهدافی که بر اساس حقایق جمع آوری می شود تحلیل می شوند

Øهزینه های کیفیت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد÷

•تمرکز روی بهبود مستمر

Øعملکرد کارکنان و توانایی های آنان وسایر توانایی های سازمان بهبود می یابند

Øبه مسایل به عنوان روشی برای بهبود وفرصت ارتقاء فرایندها نگریسته میشود

Øتاکید بر پیشگیری از وقوع مسایل تا اصلاح آنها

Øبهبودها بر اساس نگرشهای چند تخصصی .سازمان یافته و واقعی سازماندهی و اجرا می شوند

Øگروههای چند تخصصی در سازمان تشکیل شده اند

Øبهبود جامع مورد نظر است وبه آن به عنوان یک کار زود گذر نکاه نمی شود

مدل EFQMدر جایگاه یک ابزار عارضه یاب

توضیحات :

1- در تیم خود ارزیابی معمولا افرادی خارج از شرکت مثلا مشاوران نیز حضور دارند

2- روشهای معمول برای ارزیابی بر اساس مدل EFQMعبارتند از روش پرسشنامه .کارگاه . پروفرما.ماتریس و شبیه سازی جایزه

3- در جمع بندی نتایج و شناسایی نشانه ها معمولا به روشهای تصمیم گیری به روش عبارتند از روش پرسشنامه .کارگاه . پروفرما.ماتریس و شبیه سازی جایزه

3- در جمع بندی نتایج و شناسایی نشانه ها معمولا به روشهای تصمیم گیری به روش Expert choice عمل می شود

4- تعیین علل بروز مسئله مهمترین بخش در فرایند عارضه یابی است در واقع با شروع این مرحله عملا مدل عارضه یابی کنار می رود

5- اولویت بندی علل باید بر اساس روش علمی علمی و مهمول و پذیرفته شده باشد

6- در تعیین و شناسایی راهکارها باید میزان تاثیر گذاری آنها روی سایر نشانه ها و علل موجود در نظر گرفته شود

7- اولویت بندی راه کارها حداقل باید بر اساس معیارهایی مثل هزینه. زمان. تاثیر گذاری. اثر بخشی و غیره انجام شود

مهمترین رکن مدلEFQM بحث خودارزیابی آن می باشد در واقع فرایند خود ارزیابی که روشهای مختلفی برای آن در سازمان بیان شده است ضمانتی است برای اطمینان از نفذ مدل در سازمان

در این روش مدل در ابتدا روشهای ابتدایی و ساده تر را برای خود ارزیابی پیشنهاد می کند و در واقع سازمان را نسبت به مدل تست می کند و وقتی از رفع خطر دفع پیاده سازی مدل اطمینان حاصل شد . روشهایی که بیشتر سازمان را با خود درگیر می کند را ارایه می دهد.

روشهای خود ارزیابی در مدل EFQM

1- پرسشنامه

2- کارگاهی

3- ماتریسی

4- پروفرما

پیشنهاد می شود در سازمان هایی که برای اولین بار قصد خود ارزیابی دترند از روش پرسشنامه و کارگاهی به صورت توامان استفاده کنند. با توجه به اینکه اکثر سازمانهای داخل ایران دارای چنین شرایطی هستند . روش پرسشنامه تخصصی به همراه روش کارگاهی پیشنهاد شده است

نکته حایز اهمیت این است که فرایند خود ارزیابی همیشه در سازمان خواهد ماند و بر حسب نیاز سازمان هر چند مدت این ارزیابی تکرار میگردد

ماموریت EFQM چیست؟

به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB 1 که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی2 یا کنترل3 معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است.
کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:
1- شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها 3- مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها
2- شناخت وضع موجود 4- درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها
5- تلاش برای اصلاح
این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"4، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادار5 و خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.

مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند
لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است.

ماموریت EFQM چیست؟

به  استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB ¹ که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی² یا کنترل³ معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است.

 کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:

1- شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها            3- مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها

2- شناخت وضع موجود                            4- درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها

5- تلاش برای اصلاح

 این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"⁴، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادار⁵ و خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.

مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند

لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است.

 منابع: -رضائیان: علی. اصول مدیریت. تهران. انتشارات سمت. 1369

- تعالی سازمان‌ها. (الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت). محمد رضا گرامی، حمید رضا نور علیزاده، تهران. مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی، 1384